基础建设，这一阶段是在原有的企业供应链的基础上分析、总结企业现状，对企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处进行分析，同时对外部市场环境进行分析，对市场的特征的不确定性做出分析和评价，最后相应的完善企业供应链。其特征是企业的核心注重于产品质量；对系统和业务过程进行控制达到相互独立、不相匹配；组织部门之间界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。
企业的核心注重于产品质量。主要采用短期计划处于这一阶段的企业，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要逐一的去解决。虽然企业办公自动化，但往往导致整个供应链的效率低下。
职能集成，该阶段集中于处理企业内部的物流，企业对物流实施集成化管理围绕核心职能，对组织实行业务流程重构职能集成强调满足用户的需求。事实上，驱动企业生产的主要动力是用户需求，而成本则在其次，但这样往往会导致生产、运输、库存等成本的增加在第二阶段。此时供应链管理主要有将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来；强调降低成本而不注重操作水平的提高；积极为用户提供各种服务，满足用户需求；职能部门结构严谨，均有库存做缓冲；具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等；主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标等特征。
在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
内部供应链集成，这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划和ERP系统来实施集成化计划和控制。此阶段的供应链管理具有以下特征，强调战术问题而非战略问题；制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系；强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成；从采购到分销的完整系统具有可见性；信息技术的应用。
外部供应链集成将企业内部供应链与外部供应链和用户集成起来，形成一个集成化供应链。此阶段要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，实现信息共享等。企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型就是供应商管理库存和共同计划预测与库存管理。
为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。这阶段生产系统必须具备更高的柔性，提高反应能力和速度。企业可采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统，以保证供应链成员同步化进行供应链管理。
集成化供应链动态联盟完成以上四阶段，就构成一个网链化的机构，即供应链共同体，其战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足客户需要。能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享实现集成。这是供应链管理发展的必然趋势。
