目前我国货代公司面临的挑战和急需解决的问题，如何在保持目前优势业务的基础上确立竞争性的业务模式，提高业务利润率成了货代公司的发展瓶颈。从货源结构看，国内货代公司尤其是中小公司主要以承揽出口预付货为主，营销手段主要是靠比拼运费价格和社会关系，而对已超过我国对外贸易比重80％的FOB指定货，由于缺乏海外代理网络因素，往往力不能及。
目前中小货代公司在运价、舱位等方面对承运人的过分依赖，以赚取差价和订舱佣金为主要收入来源。公司忽视了对市场需求的细分，造成中小货代的业务可替代性强，客户稳定性差，专业化服务程度低，市场竞争力低下。
由于货运代理属于服务业，基本上不存在行业壁垒，市场进入门槛低。我国很多货代公司都规模不大，公司的所谓信息化往往只是使用电子邮件、即时通讯软件以及利用办公室软件制作简单的表单文档，而利用计算机进行信息的收集、存储、管理和利用方面的能力较弱，未能形成自己的核心优势。
对于货代公司来说，区分行业市场、提供专业服务、挖掘增值价值成为货代公司转型的法宝。现有的竞争者是同地区内业务类型相同的大型国有、中外合资的物流公司。他们有较完善的全国性网络，规模大，资金实力雄厚，大多都在向第三方、第四方物流公司转型，积极开展综合物流服务。对此，货代公司可以针对客户的需求，在货代服务的基础上，以较低的服务费提供高层次的增值服务，如提供物流咨询、定制物流方案等，公司应根据顾客需求来制定物流服务方案，合理地配置资源。
对于规模小、服务地区少、业务单一的货代公司，可通过联合、合并、控股、协作等形式实现规模化经营。以资产和效益为纽带，打破地域、行业、公司等界限，在业务上通过空运销售代理、海运订舱代理等经营方式，促进货源的规模化、集约化；在财务上，通过集中融资、吸纳外资和私营等民间资本，从资金上为推动战略联盟提供保障；加大货代横向之间联合、兼并、重组的步伐，整合货代固有资源，推动其发展壮大，以联盟整体名义进行市场竞争。
通过联盟，公司可提高信用等级向银行贷款，规避一定的经营风险，可购置先进物流技术设施发挥规模效应，投资建设信息管理系统，以较小的成本较大地改善信息化状况，实现与客户之间的信息共享和货物跟踪，实现效率化服务，降低单位物流服务成本，提高服务能力。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调公司如何凝聚自己的核心能力去和其他公司建立战略合作关系。它的最终目的是“双赢”。
传统的公司发展只强调巩固和发展自己的能力和业务，在市场中获胜。而供应链管理则强调供应链整个过程的整合管理。实现这一种新的转移，需要公司在各个方面完成转变，而其中思想的转变，由“你输我赢”的观念转向“双赢”乃至“多赢”，是最根本的也是最重要的。
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